Ловушка для начинающего менеджера

10.08.2015
По какой-то непонятной причине, менеджеры для всего подряд используют матрицы 2 на 2.
Моя должность — руководитель проектного офиса. Именно поэтому у меня появляются такие странные мысли.

В начале августа у меня в голове начали вертеться всякие мысли насчет классификации менеджеров проектов по различным критериям. В попытках эти мысли структурировать, одним вечером я попросил нашего директора Владимира Мельникова поболтать со мной на одну интересующую меня тему. Мой сбивчивый рассказ выглядел примерно следующим образом: «Я тут думал, как бы мне классифицировать менеджеров, и придумывается что-то вроде разделения примерно на такие категории:

  • Экспертов, которые очень хорошо разбираются как в предмете работы (допустим, разработке сайтов), так и в методологии менеджмента, имеют большой опыт.
  • Администраторов, которые всегда очень внимательны, исполнительны, хорошо структурируют информацию, следят за всеми сроками и так далее.
  • Каких-нибудь друзей, с которыми клиенту просто очень приятно и удобно работать, даже если это не приводит непосредственно к цели — сам процесс работы очень нравится обеим сторонам.

Может, еще какие-то категории есть, я пока не понял. В общем, что думаешь, имеет это какой-то смысл?». Тут получилось не очень сбивчиво, но в реальности было совсем плохо. Первый вопрос, который Владимир мне задал, был примерно такой: «Так, постой. Ты что вообще хочешь сделать?».

Две довольно популярные типологии разделения людей по психотипам: типология DISC и типология Адизеса.

А сделать я хотел вот что. Мне кажется, что разные люди могут или не могут работать друг с другом по вполне конкретным причинам, и хорошо бы узнавать об этом заранее. Причины эти могут быть разные, но, мне кажется, их можно разделить на две большие категории: профессиональные и психологические. Про психологические причины написано очень много умных статей и книжек, а мне хочется разобраться с профессиональными причинами такой совместимости или, соответственно, несовместимости.

«Все можно объяснить через все!»

В итоге мне худо-бедно удалось донести свою мысль до Владимира, и его философский мозг начал раскручивать идею. «А ты не пробовал разложить это в логический квадрат Аристотеля?». Я довольно смутно представлял себе, что это такое, о чем прямо и сказал. В бой пошла тяжелая артиллерия — картинки из гугла:

Тут вот есть статья, в которой упоминается этот квадрат.

Стало немножко легче. Нет, понятнее совсем не стало, но теперь хотя бы примерно было ясно, что за слова он произносит. Мои жалкие попытки намекнуть, что через это, кажется, нельзя объяснить то, что мы обсуждаем, были пресечены безапелляционным заявлением: «Все можно объяснить через все!». Не я здесь философ, чтобы спорить.

На помощь пришел пейнт - волшебная программа, которая спасает нас в трудных ситуациях. Владимир расшарил мне экран и нарисовал свою идею:

Ну, по крайней мере тут есть квадрат.

Конечно, к логическому квадрату получившаяся структура не имеет никакого отношения, однако эта история показывает, как работает мозг у человека, получившего философское образование: не обязательно искать точную аналогию или применять проверенные решения, иногда надо просто попытаться забить гвоздь с помощью утюга, просто потому, что это может привести к какой-нибудь новой интересной идее.

Матрица 2 на 2

Пример статьи Александра, где используется матрица 2 на 2.

В поисках представления для полученной классификации, я вспомнил лучший инструмент для этой задачи — матрица 2 на 2. Им очень любит пользоваться Александр Орлов из школы менеджеров Стратоплан. В нашем случае именно этот инструмент идеально подходит для представления полученной классификации и дальнейшей работы с ней. Ниже привожу ту же самую классификацию, только перерисованную в формате матрицы 2 на 2, в ячейках которых расположены 4 типа менеджеров/компаний. Буквенные обозначения — просто сокращения составных частей, не более.

Эту картинку я готовил специально для статьи, поэтому для сохранения общей стилистики мне ее пришлось нарисовать в пейнте.

Наконец, наши рассуждения привели нас к чему-то осмысленному, мы смогли найти для этого форму и записать в виде, пригодном для использования. Наши труды вознаграждены. Какие выводы можно из этого сделать?

ВНИМАНИЕ! Серьезная часть

На этом месте я попрошу вас остановиться и ответить на несколько вопросов. Показалась ли вам полученная классификация полезной? Выглядит ли разработанный инструмент чем-то стоящим? Могли бы вы представить, что руководитель компании или менеджер проекта использует эту матрицу в своей работе?

Сами мы в эту ловушку не попались, так как матрицу 2 на 2 я придумал, когда писал статью. При обсуждении мы использовали квадрат до победного конца.

Если вы ответили «да» хотя бы на один из вопросов, то вы попались. Полученные «выводы» и разработанный «инструмент» не имеют абсолютно никакой практической пользы. НИ-КА-КОЙ. Давайте вспомним всю историю: началась она с попытки классификации менеджеров по какому-нибудь критерию, затем мы немножко поговорили о том, зачем вообще нужна эта классификация, далее углубились в метафизику и в процессе философствования родили квадрат из 4 случайных качеств, присущих любому человеку, не только менеджеру. И вот именно в этом месте вас поджидала ловушка: как только мы представили наши 4 (на самом деле даже 2) случайных качества в привычной всем форме матрицы 2 на 2, это сразу стало гордо называться «инструментом», обрело смысл и, несомненно, должно приносить пользу. На самом деле даже в матрице, размещенной в самом начале этой статьи, намного больше пользы, чем в этой: в ее ячейках хотя бы находятся какие-то выводы. Ни в коем случае не пытаюсь ее оправдать: она тоже совершенно бесполезна.

Лучшее, по моему мнению, рассуждение о том, как процесс использования конкретного инструмента заменил собой процесс решения задачи: Death By PowerPoint.

Есть очень серьезная болезнь, которая губит менеджеров: привязанность к инструментам. Мы так часто слышим, что Microsoft Project — незаменимый инструмент менеджера, что если ты не пользуешься Evernote на своем смартфоне, то ты безнадежно отстал от жизни, а без матриц 2 на 2 человечество просто бы остановило свое развитие, что мы иногда начинаем верить, что использовать «правильные» инструменты — это уже половина успеха. Хуже того — мы начинаем разрабатывать свои «инструменты», и свято верим в то, что с их появлением жизнь станет лучше, а эффективность возрастет. Это страшная, чудовищная ловушка. Инструменты не делают вашу работу, они лишь помогают, при правильном использовании, делать ее быстрее.

Оценку было делать не надо: задача была маленькой, а клиент платил существенно больше, чем любое мыслимое время выполнения этой задачи. Однако решение менеджера неосознанное, поэтому неправильное.

Начинающие менеджеры постоянно делают эту ошибку. Приведу пример из жизни:

Менеджер: Мне надо отдать эту задачу дизайнеру на оценку, так?

Я: Зачем?

Менеджер: Чтобы знать, сколько это будет стоить, и передать клиенту.

Я: А мы еще не согласовали цену с клиентом?

Менеджер: Ой, точно. Ок, оценивать ничего не нужно, нужно рисовать.

Я: Неправильно.

Оценка — это не ритуал. Оценка — это инструмент. Его задача — снижение рисков. Можем ли мы без оценки сказать, сколько времени потребуется на выполнение задачи? С какой-то точностью да. Будет ли эта точность достаточна для нас? Зачастую нет. Но, например, если задача типовая — оценку можно не делать. Если время на оценку сопоставимо с временем выполнения задачи — ее нужно не делать. Каждый раз перед тем, как что-то сделать, использовать какой-то инструмент, спросите себя «зачем».

Разработка инструмента здесь — это создание не только формы, но и правил его использования.

Когда же ты разрабатываешь новый инструмент, ответственность возрастает многократно. Если он спроектирован хорошо, то, скорее всего, даже при бездумном использовании, менеджер получит от него пользу независимо от степени осознанности (пример: делать оценку для каждой задачи). Гораздо хуже, если этот менеджер использует посредственный или вовсе неработающий инструмент: без критического отношения к получаем результатам очень легко навредить делу. Понимая, что твой инструмент все равно часто будут использовать бездумно, нужно стремиться сделать его максимально безопасным, и наш лучший помощник в этом деле — все тот же вопрос «зачем».

А как же матрица?

Так что там в итоге с матрицей «Экспертиза — Организованность»? Мы с Владимиром делаем из нее инструмент для работы с рисками, связанными с совместимостью менеджеров заказчика и исполнителя. Мы построили матрицу 4 на 4, в строках которой находились типы менеджеров заказчиков, а в столбцах — менеджеров исполнителей. На пересечениях мы написали, как, предположительно, будет строиться у них работа и достигнут ли они результата. Итогом нашей работы стал вот такой набросок (да, это тот самый пейнт, с которого все начиналось):

Базовый документ нашей теории. Картинка плохого качества для сохранения интриги.

Только я вам его сейчас не покажу: разбор уже полученных выводов, а также тех, которые еще предстоит получить — тема отдельной статьи, а может, и не одной. Здесь же я хочу лишь еще раз повторить свой призыв: думайте над тем, что делаете, критически относитесь к инструментам, которые используете, и, самое главное — не переставайте задавать вопрос «зачем».